第一篇 领导口才的6种力量 第五章 沟通力：沟通是领导工作的精體

著名管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”有关研究表明：领导工作中70％的错误是由于不善于沟通造成的。由此可见沟通力很重要。

世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜂蜜信息，沟通完毕后一起去采蜜。

奥地利生物学家弗里茨经过细心的研究，发现了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圆舞”和“镰舞”两种形式。工蜂回来后，常做一种有规律的飞舞。如果工蜂跳圆舞，就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远，约在100米左右。工蜂如果跳镰舞，则是通知同伴蜜源离蜂房较远。路程越远，工蜂跳的圈数越多，频率也越快。如果跳8字型舞，并摇摆其腹部，舞蹈的中轴线跟巢顶的夹角，正好表示蜜源方向和太阳方向的夹角。蜜蜂跳舞时头朝上或朝下，与告知蜜源位置之方向也有关联。

这就是领导心理学中著名的“蜂舞”法则。“蜂舞”法则揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善领导的效果。

管理者要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉到自己的口才艺术中。

面对现在日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系、朋友关系、同事关系以及上下级关系，在激烈的市场竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队；我们希望自己的企业能够生活在一种良好的外部环境中，能在与顾客、股东、上下游企业、社区、政府以及新闻媒体的交往中，塑造出良好的企业形象等等。

上述问题的答案可能是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。

沟通甚至可以决定生与死的命运！

1990年1月25日发生的事件恰恰证明了上述看似有些骇人的观点。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。

1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。

晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？下面我们针对这一事件作进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。

其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感甚至可以用机上70多条人命作为赌注。

真正有效的沟通，并非一日之功。以下技巧有助提高沟通能力，解决沟通中碰到的难题，使每次沟通富有成效。

1．妥善处理期望值

要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。

另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。

2．培养有效聆听的习惯

人们之间的沟通充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功沟通的一个关键因素。

聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。

3．坚持诚实

有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大更难处理。

4．有创意地正面交锋

所有其他方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。

5．对失误不必耿耿于怀

沟通中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了沟通中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！

沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代管理者要保持沟通之心，让沟通成为你的工作利器，实现在快乐中工作。

英国管理学家L？威尔德说：“管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。”

一个有经验的管理者、一个高效的管理者，一定是优秀的沟通者，他们深知发挥领导力和影响力的主要途径是人际沟通和互动。

俄亥俄州的奈尔斯坐落着美国钢铁和国民蒸馏器公司的子公司RMI，该公司生产多种钛制品。多年来，公司的工作效率低下，生产率也上不去。

自从大吉姆？丹尼尔到这里担任总经理后，情况就发生了变化。大吉姆没有什么特殊的管理办法，他只是在工厂里到处贴上如下标语。

“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分给他。”

这些标语下面都签有名字“大吉姆”。

公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，在工厂的大门上，在厂内的板牌上，甚至在员工的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人所称的“俄亥俄的笑容。”《华尔街日报》称之为“纯威士忌酒——柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。

大吉姆自己也总是满面春风。他向人们征询意见，喊着员工的名字打招呼，全厂2000名员工的名字他都能叫得出来。他还让工会主席列席会议，让他知道工厂的计划是什么。

结果，只用了3年时间，工厂没有增加1分钱的投资，生产率却惊人地提高了近8%。

在这里，一张笑脸、称呼员工的名字、征询意见、让工会主席列席会议，都成为沟通的有效手段，并产生了良好的效果，企业也因此而得到了惊人的改变。

沟通首先是一种态度，当你注重沟通，你才会屈尊下驾，千方百计地找到相应的沟通方式，真诚而体贴地去跟下属和员工进行沟通，去达成共识，形成发展的合力。

美国沃尔玛公司前总裁萨姆？沃尔顿说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好的沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”

事实的确如此，萨姆？沃尔顿就坚持跟员工保持沟通，为此他经常对沃尔玛商店进行不定期的视察。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时也使他获得了大量的第一手信息。他一方面通过沟通发现问题，同时也乘机挖掘人才，让他们去做合适的事。因此，常有这样的情况，他给业务执行副总经理打电话说：“让某人去管理一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些怀疑，他就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为他在沟通中已经了解了这个人的能力。

沟通是管理的浓缩，可见沟通对于管理的重要性。战略计划的制定离不开沟通，运营计划的执行离不开沟通，选人用人也离不开沟通。

有团队、有管理，就必然需要沟通，惟有沟通才能减少摩擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。

有兄弟二人，年龄不过四五岁，由于卧室的窗户整天都是密闭的，他们认为屋内太阴暗，看到外面灿烂的阳光，觉得十分羡慕。兄弟俩就商量说：“我们可以一起去把外面的阳光扫一点进来。”于是，兄弟两人拿着扫帚和簸箕，到阳台上去扫阳光。等到他们把簸箕拿到房间里的时候，里面的阳光就没有了。这样接连扫了许多次，屋内还是一点阳光都没有。

正在厨房忙碌的妈妈看见他们奇怪的举动，问道：“你们在干什么呢？”

他们回答说：“房间太暗了，我们想扫点阳光进来。”

妈妈笑道：“只要把窗户打开，阳光自然会照进来，何必去扫呢？”

只要把“心门”打开，员工就会走进你心里。

开心，顾名思义就把心中的门打开！人的心门打开了，做一个开放的人，很容易开心快乐起来！同样，人在开心的时候，也容易把心门打开！释放自己！讲出心里话来。

管理中能否打通自下而上的沟通渠道，关键在于管理者们。优秀的管理者能够认识到双向沟通的重要性，他会首先打开自己的“心门”，然后摸索适合自己公司的双向沟通途径，找到保持沟通顺畅的有效方式。

曾被任命为美国国防部副部长的惠普公司领袖帕卡德，是一位深谙管理“大智慧”的领导人。他认为：管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的“理”。为此，他创造一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工；建议停止建造封闭的单间办公室，取而代之的是用齐肩的隔栏将一间巨大的房间隔成迷宫一般，从而体现公司上至总裁，下至初出茅庐的办事员，全体人员一律平等的精神，彼此间可以随意沟通。这种美国少见的“敞开式大房间”，因有利于上下左右通气、创造无拘束和合作的气氛，为惠普事业的发展做出了不小的贡献。

不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨

子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为在许多门生之中耕柱是公认的最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他很没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，在这么多学生当中，我难道竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

这则故事给我们以深刻的启示：

首先，沟通是双向的。管理者不但要打通自上而下的沟通渠道，还要打通自下而上的沟通渠道，让沟通得以双向进行，沟通才真正顺畅，才会取得良好的效果。故事中的耕柱在深感不平的情况下并没有采取消极抗拒，甚至远走他方，而是主动积极找墨子沟通。而墨子也没有丝毫推诿，积极地配合耕柱的沟通，两人都敞开心扉，说出了自己的心里话，从而使师徒之间消除了不必要的误会，相互之间感情更加深厚。

其次，企业应该拥有良好的沟通文化，从上到下都重视沟通。如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，长期下去就会导致形成一种“无所谓”企业文化。员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的不满；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题。这样的企业也就没有凝聚力可言。

松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”

小宏明天要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。

妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把姐姐惊醒，姐姐猛然醒悟到弟弟的裤子长两寸，自己辈分最小，怎么着也是自己去做，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。

沟通是管理的基础，是人与人之间交往的桥梁。有沟通，才有理解。沟通之于管理者，就像水之于游鱼、大气之于飞鸟。

沟通使企业成员心无间隙，在工作中精诚合作，成为最有创造和最有活力的组织。

沟通的基本任务是“以诚取信”，增加彼此间的信任。

不论是管理者还是员工，每个人之间都要心如明镜，有任何不满和疑惑都要提出来及时沟通，便能彼此之间相互信任。一个信任的团体坚如磐石，不论面对怎样的困难都能齐心协力，同舟共济。

很多企业的管理者，只要企业内部产生意见分歧或发生冲突，他们总会把原因归结为“缺乏沟通”。缺乏沟通，当然是原因，但是缺乏沟通的原因又是什么呢？有人说主要是沟通技巧上的问题；也有人说是价值观上的问题，而心理学专家则认为：真诚是有效沟通基础。

什么是有效沟通？有人说让员工接受公司的决定，就是有效沟通。否则就是无效。但是，大概所有的人都愿意在沟通中说服别人而不愿意被别人说服。在管理中，很多管理者都把“沟通”当作“说服”的代名词，因而，沟通中经常出现了“口服心不服”的问题。沟通的效果分为四类：一是心服口服，二是心服口不服，三是口服心不服，四是口不服心也不服。当然，每位管理者都希望达到“心服口服”的沟通效果。但是，如果用“说服”的心态来沟通，常常会以“口不服心也不服”的结局收场。沟通就是沟通，沟通不是说服。

沟通的基本任务是增进彼此间的信任关系。试想一下，假如沟通双方彼此疑虑重重，甚至心存敌意，即使一方说的是真理，对方也会认为是谬论。过去有句老话，敌人拥护的，我们就反对；敌人反对的，我们就拥护。这句话说出来一个容易被我们忽略的重要现象：是与非，对与错，往往是由关系状态决定的。批评，在管理中时有发生。同样的错误，当被批评者信任批评者时，被批评者会对批评感激。相反，被批评者一定会对批评感到憎恨。没有信任的批评，是管理之祸。信任关系何来？从沟通中来。沟通能增进信任，但又不是所有的沟通都能增进信任，有效沟通的必须建立在真诚的基础上。否则，舍本逐末，事与愿违。如果企业中人人都能以诚待人，信任的气氛就会充满整个企业。

有位领导人曾经说过：“与人说理，须使人心中点头。”因此，管理者在与员工沟通时，一定要真诚，循循善诱、步步引导、耐心商讨，让员工“心中点头”。

墨家思想主张“尚同”，即“上下同情”。最终的目的是把一个组织的不同意见统一起来，形成共有的价值观。为了达到这一目的，其前提在于上级与下级之间的充分沟通。

墨子指出：“领导者管理政事，掌握了下面实情的就能得到治理，不掌握下面实情的就要引起混乱。”

东汉学者王符，进一步发展了“上下同情”的思想，提出“兼听则明，偏信则暗”的名言。

苹果公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”

但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。

半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事会解雇了。

后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”

沟通要听“心”。在大企业里，领导如果不悉心倾听员工的心声，就无法体现出企业对员工的尊重，有时候还会导致灾难性的后果。

谈话是沟通最常用，也是最有效的手段，而谈话中“会听”比“会说”更要。其实，沟通的主角不是语言，而是人和人，心与心。

杰克？韦尔奇说：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你，意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程中来最终了解和接受事物。”

因此，企业的管理者与员工之间应通过信息交流达到情感交流，由沟通达到心通。