第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患 活学活用

在企业中，任何一个领导者，凡是具有及时指导能力和不推卸自己责任的人都会赢得称赞。一个领导人员，几乎每天都得做出决定，有些决定是日常的、较小的，但有些决定则具有深远而广泛的影响，需要大动脑筋加以全盘的考虑。

犹豫不决且没有决策能力的领导总是拖拖拉拉、举棋不定。他往往要召集一次会议让他的下属们做出一个“联合决定”，或者把这个问题交给一个委员会去进一步研究，或者要看看局势的发展再说，这种类型的领导人怕担责任，在任何事情上都尽量避免做出决定。这种类型的左右为难是会传染的，它能使整个组织都感染上这种病，引起人们犹豫不决，失去信心，甚至造成混乱。这样的领导人员绝不会成为高级的执行人员，他很快就会发现自己被撇到一个没有出路的位置，或者不得不离开这里到其他的公司去找工作。

如果不想进入不合格上司的行列，就必须发挥正确而及时指导的能力。为此，领导者要营造出让人们能够感觉到的一种必须绝对服从的氛围，这样也会获得卓越的驾驭别人的能力。显而易见，如果一个人是处在有权力的位置，那就必须责无旁贷地承担起因工作需要做出指导义务。

领导者在征求了别人的意见和收集了可能收集到的各种信息之后，最后的决定必须由自己做出。况且，作为上司应该知道，及时指导关系着整个集体的全局。如果有下列表现之一，那么就要彻底改正，永不再犯：目无全局，忽略一盘棋；主观武断，听不进不同意见；“惟一，惟书”，拍掌定案；先入为主，通过咨询给自己的决定找理由；“公私兼顾”，在决策中掺杂个人好恶；心中无数，有言必从；犹豫不决，不能当机立断；一劳永逸，以为决策过后就万事大吉。

要想在下属中树立威信，获得权威，切忌不要错误指导，甚至左右为难，否则，想管好下属是绝对不可能的。

作为一个领导者，需要有高超的指导能力和快速决断的技巧。

首先，要具备正确指导的能力。如果想提高你的指导能力，那就必须有勇气，还得有真才实学。必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的指导。在条件极其不利的情况下，必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会。除此而外，还需要有相当的预见能力，以便能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对原来的计划进行修改的时候，要采取迅速的行动对原来的指导做必要的修改，这样会加强手下人对你作为他们的领导者的信心。

其次，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由本人亲自处理的事情，也得分出主次和先后，懂得处理这些问题的方法。把问题排出个先后顺序，各种问题就会迎刃而解。具体做法可以是：现在就把急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在列出了工作顺序之后，就全力以赴地解决第一号问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。这样一来，你真正关心、着急的事情，马上就可以解决了。你也可以让下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，让他们按照同样的办法去做。这样下属的决断力也会相应提高。

要实行急事先办的原则，一次只办一件事。切忌忙中生乱，主次不分，一旦使这个系统运转起来，就要坚持到底。学会了上述方法，你只需要使用决断能力去确定三件事：可由别人来做的事情；只有你才能做的事情；你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。

最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。一旦你已决定要做什么事情，那下一步要着手的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。

总而言之，这个执行计划必须能回答：为什么这项工作必须得做？什么事情必须得做？谁来做？在什么时候、在什么地方，如何去完成这项工作？当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为领导者责任的一个主要部分。当你掌握了快速决断的技巧的时候，你也就具备了基本的正确指导的能力。

下面是帮助你贯彻意图正确的六条指导原则，请务必牢牢记住：

第一，要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠对形势准确的评价。要习惯性地想一想：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的领导人员常常遭到失败。

第二，向关键的下属征求意见。在做出最后指导之前，最好向下属征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验和思想。在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权利期望下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。

第三，选择适当时机宣布你的意图。选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。一定要让归你领导的下属有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们才有足够的时间去制定计划，并贯彻你的意图。最主要的一点是，不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。

第四，鼓励下属以变应变。什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。

第五，要让下属充分了解全局。当你做出了正确而及时的意图以后，如果能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗？你一定要保证做到每一个人都知道你的意图的内容。如果做不到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢。由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的意图。

第六，要重视你的意图的长远影响。仅仅考虑你的意图会有什么眼前的利益和作用是远远不够的。必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。要记住，当你的下属开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。最后切记，不要让你今天的指导，给明天的领导工作带来种种麻烦。

“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。命令是带有强制性的法规文件或口头声明。众所周知，命令是管人最常见的表现形式，它可以文件的形式间接下达，也可以口述的形式直接下达。

“有令必行”是领导工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定会达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业领导中时常是有的，或者说使命令在执行中走了样。

可是，作为一个领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱，真正的跳楼价是没有的，但打折的命令，实在连一文钱也不值。并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的领导是彻头彻尾失败的。

要想树立权威，就不要让你的命令打折扣。因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。那么，如何才能让下属彻底贯彻你的命令呢？答案简单地说，就是一定要掌握向下属传达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则，后果很严重。

命令并不是向下属发布之后就没事了，作为一个领导者，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。切记，即使在日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督。

要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，必须自己亲自去检查工作，这样下级才不敢轻忽。检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。

监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。监督还得考虑不要引起被监督者的不满。最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你可以每天专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查，不要让任何人处于监督之外。你还可以在检查工作之前，仔细思考一下要检查的重点，那样你就不至于白走一趟，最好你每次检查的内容不要少于三处，但也不要多于八处，每天都要有变化。这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。

这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散精力，也不要让任何事情打断例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。

同时，你在检查时要有主见。检查时要按照自己选择的内容进行检查，而不是按照下属提供的内容进行检查。如果你没有自己的主见，那你就可能被人家牵着鼻子走。时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。你永远要越过权力的锁链。不要问你下属的领导人员他们工作得怎么样，你必须亲自下到工作场地去，只有这样才能看到想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的领导人员肯定会跟随着你，但你的提问对象是他管辖下的人，这是能够得到直接回答的唯一途径。你要多问问题。要记住，检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以要多问，细心听取回答。让下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。

要重新检查你发现的错误。如果不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。

切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别。总之，领导在向下属发布命令时要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时要会替下属着想。发布命令之后，隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。

纵容下属，自食其果，这是领导工作中铁的教训。

现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只会纵容下属不合理的欲望和行为。

作为一个领导者，我们提倡对下属多宽容，少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。

某位充满自信的上司这样评价自己：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但下属却说：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且动不动就叱责人。”“叱责”，是上司对下属的惯常行为，可以说是单方面的特权，但这并不表示上司可以为所欲为叱责下属。也许下属只是迫于你的淫威而一时屈服，内心却不以为然。因此，必须使他了解你叱责的缘由。

每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。因此，要给对方预留一些辩解的余地。《孙子兵法》中曾提到要事先预留敌人的退路，这样敌人才不至于负隅顽抗。但有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其词，或

者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须严厉地斥责他。假如对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。

有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，可以听听看，但不可逾越一定的程度。一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。

有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他幡然悔悟，改正缺点。当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，相信这帖药方将会发挥很大的疗效。要想不姑息养奸，就不能纵容下属，而要经常性地提醒他注意自己的言行。