第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空 妙计详解

责权利是三位一体的，它们都应该在每一个领导者身上得到集中体现。而这三者之间，最能考验一个领导者管理水平的，主要还在于责。

责权利中，权与利都是有好处的，因此，也最容易让人接受。可一说到责任，就会有人畏畏缩缩的了。责任有时也是有风险性的，因此，有的领导者虽身为某团体的负责人，行使职权或见到利益时，往往可以“冲锋陷阵”，而一旦涉及责任时，他们为了规避风险，就将这些工作推给了自己的副手乃至于其他人。这样的领导者，是对他人、对集体都不负责任的领导者，也就起不到带动他人的目的，更不用说能令人信服了。

不能担责的领导者，肯定是难以成就大事业的。要全面评价一个人的行事作风，就应该把责任感排在第一位，它是其他诸如自信心、学习力、创造力等方面的能力基础。对于任何一个团体来说，必须坚持以发展为第一要义。而发展的核心在于以人为本，也就是说，要有一支善谋略、勇实践、敢担责的领导者队伍。对于那些不敢担责的领导者来说，该挪位者就得挪位、该降职者就得降职，倘一味姑息的话，势必就会给一个团体的发展造成阻滞。

在用人过程中，领导者不仅应该让下属承担相应的责任，使他承受一定的压力，而且自己也应该承担一份责任，双方职责分明，荣辱与共，这就是与下属共同承担责任的全部含义。

谈到担责，曾发生过史上最感人的一幕：1970年12月7日，大雪过后东欧最寒冷的一天。刚刚对捷克、波兰进行国事访问后，当时的联邦德国总理维利·勃兰特冒着凛冽的寒风来到华沙犹太人死难者纪念碑下。他向纪念碑献上花圈后，肃穆垂首，突然双腿下跪，勃兰特以此举向第二次世界大战中无辜被纳粹党杀害的犹太人表示沉痛哀悼，并虔诚地为纳粹时代的德国认罪、赎罪。勃兰特1973年接受意大利著名女记者法拉奇采访时他说：“尽管我很早就离开德国，我也感到有连带责任，出任德国总理后，我更感到自己有替纳粹时代的德国认罪赎罪的社会责任。”勃兰特以此举赢得了诺贝尔和平奖，德国赢得了全世界人民的尊重。

常言道：人无完人。人的一生在工作、学习、生活中，难免一些失误，有些失误是不以人的意志为转移的，我们接触的工作，按照哲学原理是在不断的变化中发展的，我们在强调知识更新的同时，更要强调允许犯错误。在这个过程中，作为领导者要有敢于担责的领导艺术。

勇于担责可以赢得尊重。文章开头的事例中，勃兰特和德国人因为勇于担责赢得了全世界人民的尊重，这种尊重是勃兰特用“男儿膝下”的“黄金”铺就的。一个领导者不论职务高低，统帅的人员多少，遇到工作失误或错误时，笔者有善意的提醒：勇于担责远比板着脸孔训人要强得上百倍。记得在军校学《基层管理学》这门课程时，教员谈到遇事爱发火的领导时，有这样的结论：作为领导发一次火威信会降低一次。虽然这话在具体工作中不一定正确，但有他一定的哲理，出现工作失误或错误，非人为造成的，领导担责，下属除了感激，就是对你的尊重了，何乐而不为呢？

勇于担责增长下属才干。许多人在工作中有这样认知，遇到工作失误或错误，屡遭领导批评或推责，久而久之，他的工作信心在减退，工作依赖性在加强，工作惰性在增长。长此以往，会造成在工作中一项工作布置下去，往往大家相互推诿或完成质量不高，甚至会出现工作无人进行的尴尬局面。相反，领导勇于担责，下属工作起来没有包袱，工作干劲越干越起劲，使他们的工作积极性和创造性能充分发挥出来。

那么，为什么在用人过程中，领导者要十分强调与下属共同承担责任呢？

道理很简单，任何下属在接受上级委派的任务时，都会产生强烈地追求“安全”的心理要求。这种心理要求，具体表现在两个方面：其一，对自己，最好少承担甚至不承担责任，尤其是在接受没有多少“把握”的任务时，更希望上级能让自己“不承担”明确的责任；其二，对上级，希望能替自己多分担一些责任，倘若能听到上级这样说：“你就大胆干吧，出了问题我负责”，那就再好不过了。显而易见，前一种心理要求，含有很多消极因素，容易使下属滋生不思进取、畏缩不前的惰性；而后一种心理要求，却是正当合理的，应该予以适当满足。

俗话说得好：“压力出水平”。领导者在交给下属某项任务时，不应仅赋予他相应的权和利，而且还应让他承担与其职权相称的一份责任，这样做，能使他感到有一种压力在驱使他勇往直前。而一定的压力，能转化成一定的动力；又能转化成一定的效率和水平。在这里，关键在于掌握好压力的“度”。压力过大，会把下属压垮，使其不敢接受任务；压力过小，又起不到鞭策、鼓励作用。唯有压力适度，责任与职权相称，下属才能出色地完成任务。

在让下属承担相应责任的同时，领导者也别“忘了”承担自己应负的一份责任。因为自己作出的决策，并非“万无一失”“绝对正确”，其中很可能包含着不正确的因素，有时甚至是完全错误的。再加上下属在执行任务的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰和制约。因此，谁也不能保证下属的“行为轨迹”会完全沿着领导者的“思维轨迹”前进，即使遇到暂时的挫折和失败，也是不难理解的。因此，敢于为下属撑腰壮胆，敢于在必要时替下属分担责任，不仅体现了一个领导者的道德品质和领导水平，而且直接关系到上下级之间能否建立起互相信赖、互相支持的融洽关系，关系到整个管理机器能否正常运转。倘若下属偶有过失，领导者就把他当作“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任。那么，还有哪个下属愿意再为这样的领导者“效劳”呢？

在通常情况下，下属尽管存有希望少承担甚至不承担责任的心理要求，但他自己也认为这只不过是一种不切实际的“奢望”。只要领导者能够实事求是地按照委派任务的性质，让他明确承担相应的责任，下属一般还是愿意接受的。问题的关键在于，几乎每个下属都希望能够替自己分担一些责任，对于这一正当的心理要求，倘若领导者不能痛快地予以满足（哪怕“部分”满足），则下属是绝难忍受的。一旦遇到是非纠葛，下属就会为了自卫而对领导者作出强烈反应。

由此观之，与下属共同承担责任，关键不在如何满足下属的第一种心理需求，而在于能否尽力满足下属的第二种心理需求。