第11计 分工授权——领导者要学会的分身术 精彩案例

●恰当授权，让下属做主人——曾国藩恰当授权

有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的2/3，曾国藩不仅是个教主，更是个没有加冕的皇帝。其势力之大，影响之深，从古至今，少有能够望其项背者。到底是什么原因呢？原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀，他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一样，越滚越大。

曾国藩的成功，归根结底是拉拢、培植、扶持人才的成功。他在造就人才方面有一条很重要的体会：“人才尤其应当爱惜，褒奖他的时候就像是甘雨滋养禾苗，训诫他的时候则像严霜对待万物；嘴上要不停地称许，笔下要不停地劝勉，这样还有哪个人不一心向上呢！”

从历史和自己的经历中，曾国藩总结出一条成功的法则，那就是：如要将规模做大，就必须放权，让手下自由发展。但是，让什么样的手下和什么时候让手下去另谋发展，却是大有讲究的。

曾国藩在分权方面有技巧，一个是紧：对有异心的害群之马一定要清除，局面小时，要尽力维护手下的团结统一；对另立门户者坚决予以打击，因为在这时自立门户，无异于分裂队伍，瓦解自己。另一个是放：具备了一定规模，足以自立于世的时候，一定要让忠于自己的手下另谋发展。这不仅是所谓“自达达人之道”，更是自己事业的扩大。因为即使另谋发展，总还是自己的属下，可以为自己节制；即使完全独立，也是血浓于水，总可以互相照应。

对李鸿章、左宗棠等人的鼓励和抉择，都体现了曾国藩在人才培养方面的大局观。李鸿章赴上海练淮军，曾国藩说：“少荃去，我高枕无忧矣。只是这里少了一个臂膀相助，奈何？”李鸿章再请，曾国藩不但欣然同意，还全力帮助李鸿章创办淮军，甚至从湘军中调出精锐，使淮军能成军，恩师之情令李鸿章终生铭记。

李鸿章所募淮勇到安庆后，曾国藩亲自为他定营伍之法，器橇之用，薪粮之数，全部仿照湘军章程，并且也用湘军营规加以训练。同治元年二月二十二日，李鸿章移驻安庆北门城外营内，曾国藩亲临祝贺。

李鸿章深知淮勇实力单薄，难担重任。因此，他恳请曾国藩调拨数营湘勇，以加强战斗力。

对于左宗棠，自从左宗棠投奔曾国藩后，名义上是四品衔帮办军务，实际上，他一上任，曾国藩就派他去编练湘军。左宗棠回乡招募兵勇，自成一军，后来这支部队发展到5万多人，成了一支举足轻重的力量。曾国藩派他收复了浙江和福建，大胆任用，使他很快与自己平起平坐。

由于曾国藩在属下自立门户的问题上政策开明，适时加以鼓励，湘军的力量发展很快，成为一个庞大的集团势力，而且始终保持着相对的统一性。这使曾国藩的事业规模迅速扩大，到10年后，湘军集团中督抚大帅，纷出并立，与曾国藩地位相当相近者就有20余人，这些军队与督抚协调行动，互相配合照应，更使曾国藩的声望如日中天，即使曾国藩已经去世，湘淮势力仍控制中国政局达50年之久。曾、李两家世代关照，自不待言，就是左宗棠，虽嘴上对曾国藩不以为然，实际上对曾家非常照顾。他多次推荐曾国藩的女婿和儿子出任高级职务，同时与曾国荃相互依傍，并推荐他出任两江总督兼南洋大臣，使曾家数世不衰，这恐怕是很多人都没想到的。

从历史上来看，授权对于行走于官场中的人来说是有其积极意义的，而对于现代领导来说，恰当的授权更加能够发挥员工的积极性、主动性和主人翁精神，大大提高工作的效率，所以领导者要学会恰当的授权。

如果下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性、发挥下属的才能，才有利于领导工作目标的完成。

●考察清楚再授权——一个经理的感悟

夏季的一天，一个经理发现这个基层主管的下属——去年才来公司工作的一个女孩上班穿着拖鞋和热裤，而公司规定这个岗位的员工是要着职业装上班的。这个经理没有直接找这个违反着装规定的员工进行谈话，而是将她的直接主管也就是这个基层主管叫过来，希望他去管管这个着装不规范的下属，以后要纠正过来，不允许再发生这样的情况。

基层主管马上去找员工到外面的办公室谈话，过了半个小时，办公室出现了争吵，又过了一会，这个着装不规范的员工过来找经理说：“刚才主管说我着装有问题，我说我今天换不了，他跟我说要是不换就不要上班了，难道公司要炒掉我吗？不上就不上，公司要炒掉我，我就回家好了，不一定非在一棵树上吊死，到哪还不讨口饭吃？”

这个经理非常惊讶，没想到基层主管把事情谈成了这样。虽然这个员工有点个性，有时候不那么很听话，但她的工作还是效率很高的，并且很聪明，做事情有自己的思路，就是在一些纪律上不那么严格要求自己。而且换服装只是一个小问题，不至于要炒掉她。

这个经理马上跟她解释，并劝说这个女孩子留下来，但最终这个女孩子还是要离职。

这位经理明白，就流程和职权而言，一个主管有权劝退他的直接下属。但是，他觉得这个基层主管的沟通方式有问题，并且没有领会经理的意思。经理是让他管管下属以后不要违反着装规定，而不是要他为了让所有下属遵守着装规定而把不遵守的人给赶走。

这个经理以为基层主管已有七八年同业公司的管理经验，不至于对这样的事情处理不好，原来是看高了一些。他决定以后对这个基层主管处理事情的实际授权予以缩小，甚至小于公司给予这个职位的权限。

这是一件很普通的事情，联系到授权的问题似乎有点过了。但这两件事情正好说明了授权中一些容易存在的问题。一是授权循序渐进，不能仅仅因为员工的工作年限长而一开始就全部完全授权，最好还是在公司工作后观察一段时间再确定把一些关键的东西授权；二是授权不断更新，如发现一个人虽然工作年限长或经验丰富，但实际工作能力未必匹配，可以将权限调整在与这个员工相匹配的小组围之内。

授权是管理科学，更是管理艺术，其中的奥妙远不是简单举个例子就能说明的。更多的东西需要在管理工作的实际过程中不断体会总结，把握好其中的分寸，才能带好团队，达成目标。