第三篇 领导口才的5大技巧 第十九章 敢作敢当：当一个顶天立地的领导

许多开明的领导者都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。

只有那些自尊心特别脆弱的领导者，才不敢在犯了错误以后向员工认错。这种领导者是很难得到员工信服的。员工信服的领导者都是敢做敢当，不推卸责任的领导者。

“承认错误是一个人最大的力量源泉。”这是由美国田纳西银行前总经理L.特里提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东西。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米？卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于领导是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那这个下属又会是何种心境？

领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。

人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍事业的，是那种不愿承担责任、不愿改正错误的态度。

勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。从特里法则的角度讲，市场不是两军对垒的战场，企业不是军队；承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。

领导与人交际，难免说错话、做错事，也就难免得罪人，有时甚至给人家带来精神上的巨大痛苦和经济上的巨大损失。对此，若是能及时认识到自己的错误，诚恳地向人家道歉，并主动承担责任，一般情况下，总是能得到别人原谅的。倘若你发现自己错了，又不能及时向别人道歉，甚至千方百计找借口为自己辩解，其结果不仅得不到别人的谅解，相反，还会受到道德上的谴责和人格、形象上的损害，使你失去朋友、失去友谊。因此，任何人都不能小看了道歉的作用。

简单地说，道歉必须掌握两个原则：一是要诚恳，二是要及时。及时而诚恳的道歉有以下几种方式。

1、表示有所醒悟，希望得到谅解

三国时，公孙渊在辽东割据，害怕曹操征讨，就给孙权写信要归顺东吴。孙权决定派军队带着钱财去支援他，并封公孙渊为燕王。大臣张昭认为公孙渊不可靠，极力反对孙权这样做，两人因此发生了激烈的争执，孙权最后还是没有采纳他的意见。张昭一气之下，不去上朝，孙权也生了气，派人把张昭家的门给堵上了。张昭更不示弱，让家人在门里又堵上了一层。后来，公孙渊杀了孙权派去的人，孙权这才认识到张昭的意见是对的，于是几次到张昭家去认错，张昭就是不见他。

一次，孙权又来到张昭家门口，高声喊张昭的名字，张昭仍卧床不起。孙权派人烧他的门，本意是想逼张昭出来，但张昭却让人把窗户也关上了。孙权一看，连忙让人把火扑灭，自己一直在张昭的门前站着。

后来，经过儿子的劝说，张昭终于露了面，孙权一看，非常高兴，赶紧把他让到自己车上，一路上自责不已，请张昭原谅。从此，君臣和好如初。

2、表示捐弃前嫌，希望得到帮助

1754年，华盛顿还是一位上校，率领部下驻守在亚历山大市。有一次选举弗吉尼亚议会议员时，一名叫威廉·佩思的人反对华盛顿所支持的候选人。

据说，华盛顿与佩思在关于选举问题的某一点上发生了激烈的争论，他说了一些冒犯佩思的话。佩思把华盛顿一拳打倒在地，华盛顿的部下马上赶了过来，准备替他们的长官报仇。华盛顿当场予以阻止，并劝他们返回营地。

第二天一早，华盛顿给佩思送去一张便条，要求他尽快到一家小酒店去。

佩思如约到来，他是准备来进行一场决斗的，令他感到惊奇的是，他看到的不是手枪而是酒杯。

“佩思先生，”华盛顿说，“犯错误乃人之常情，纠正错误是件光荣的事。我相信昨天我是不对的，你已经在某种程度上得到了满足。如果你认为到此可以解决的话，那么请握我的手——让我们交朋友吧。”

从此以后，佩思便成了一个热烈拥护华盛顿的人。

3、表示承担责任，希望得到理解

20世纪50年代，民主德国总理来中国访问，拟签中德友好互助条约。按照国际惯例，公布要在双方约定的时间同时进行。然而由于记者的疏忽，在条约未签订时，就提前发了消息。周恩来总理看到报纸，立即打电话向已到外地访问的民主德国总理表示歉意。

当天下午他把有关领导和记者请到办公室开会。在了解问题发生的经过后，他说：“我只在国务会议上提醒记者暂不发表，却没在人大常委会上向记者交代，结果出了问题，这是我的疏忽。”然后，总理才对有关人员指出错误的性质、影响，及各自应负的责任和教训。周总理这种主动承担责任的道歉方法，使民主德国总理很受感动，并表示谅解。

真正的道歉并不只是认错，承认自己的言行破坏了彼此间的关系，而是要勇敢地为自己的过错承担责任。通过道歉表示你对这个错误十分重视，并希望重归于好，这样不仅可以弥补破裂了的关系，而且还可以增进感情。

勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。在这里，我们先举一个松下幸之助的例子。

一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该这么严厉地批评下属了。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话，确实难能可贵。

“权威说”在中国颇为流行，一个企业的领导者即便是错了，也不轻易低下头来承认自己错了，这样做，不但不能维护自己在下属心目中高大伟岸的“领导形象”，还会失去大家的信任。而坦诚认错，得到的将不只是谅解，还有威信、拥护和敬重。

曾任克林顿贴身幕僚的莫里斯（DickMorris），在其书中关于处理丑闻有这样一段话：“当丑闻曝光，过去的经验显示，揭发该丑闻的记者往往已经储足弹药，部署好随后一连几天的攻势，以及情节铺排。他们和编辑会老谋深算地把有关丑闻的故事和桥段，分段包装，逐日逐日面世，使得丑闻情节每天都有新的发展，可以持续地炒作，以致不断升温。”

丑闻若被某家传媒独家揭发，当事人便要有心理准备：记者早已如“章回小说”般部署好接着几天的报道和有关情节。如果心存侥幸，企图以谎言掩盖真相，或者只是像“挤牙膏”般一点一点交待事实，便很容易堕入传媒的圈套里，被后者早已储好的弹药迎头痛击，“一巴掌又一巴掌”无情地刮过来。所以还是抢先承认错误，别给别人“演绎”的机会为上上之策。

《苹果日报》就是香港传媒追击丑闻的个中高手。2000年，立法会前议员程介南“以权谋私”丑闻揭发的第一天，《苹果日报》只是披露十分有限的证据，令程介南掉以轻心、心存侥幸，在当天的记者招待会中，企图把问题轻轻带过，并掩盖部分事实。不料该报的记者早已有备而战，在会上套出了他为自己辩护的很多话，要他以个人诚信担保。到了第二天，该报才进一步披露更多资料，反驳及质疑他头天记者会为自己作的辩护，令程再度回应，疲于奔命。这样一连几天重复这个游戏，使当事人心力交瘁，而诚信逐步破产，就如“花猫把玩老鼠”一样，不可谓不残忍。

类似做法，《苹果日报》早有前科，不过只是应用于“娱乐版”，程或许因此有所不察。当时是报道香港某著名电视男明星的太太发生了婚外情，待到夫妇俩一起“恩爱”地出来郑重否认之后，该报才于次日刊出其太太与第三者亲热照片，令当事人吃了一记闷棍，被羞辱一番，亦令新闻更具炒作价值。

炒卖股票行业有个概念叫作“割肉”，就是叫你在股票价位跌到某条警戒线之后，必须一次性忍痛与赔钱的股票分手，以免愈陷愈深，最后掉入无底深渊。虽然会很痛，但“割肉”的好处是起码你知道自己会输掉多少。人的心里总存在一丝侥幸，赔钱时总希望好运明天会再度降临，但这样最后往往输掉“身家”。

应付丑闻的道理也是一样，也需要“割肉”。杜绝心存侥幸，一次性说出事情所有真相，虽然也会很痛，但总胜过往后与丑闻和传媒拉拉扯扯，每天诚惶诚恐，不知道明天真相是否会被进一步揭发，戳破自己的谎言和掩饰，无论自我心理及公众印象上，不断被扣分，最后赔上个人的诚信。如果你“割肉”，就不会让前述传媒章回小说般的圈套有机可乘。

一个最佳案例便是2003年香港财政司时任司长梁锦松“偷步买车”事件。梁涉嫌在自己制订的财政预算案公布汽车加税前“偷步买车”。丑闻曝光的当天，他只是轻描淡写地说买车是预备太太伏明霞产下婴儿后的家庭需要，而且是1月买车，2月才决定加税。他还承诺，把牵涉的税务差价的两倍（10万元）捐给慈善机构，以显示没有贪图小便宜之心。

但事件曝光后第二天，某车行高层早上致电商台“烽烟”节目，质疑有关型号汽车牵涉税款差价应不止5万元，梁锦松新闻秘书这才在晚上作出澄清，说差价是19万元，并由阿松改为捐出38万元。到了第三天，又有车行职员致电同一节目，说早在1月梁锦松曾经到其车行问价，当时他曾打趣问过后者政府是否会对汽车加税，言下之意是说后者没有理由自始至终对是否涉嫌“偷步买车”毫不警觉。

同日又有报纸报道，有官员向该报承认，政府“预算案策略小组”曾分别于前一年10月及当年2月讨论过调整汽车首次登记税事宜，梁锦松最初提出的“1月买车，2月才决定加税”的说法再次被人质疑。

后来又有报章报道，说另一被问责的高官杨永强，在财政预算案公布前数小时的政府高层会议中间得悉预算案建议增加汽车首次登记税，曾即时申报自己订购了新车，而同一场合梁保持缄默。这个消息在报章曝光后令事件顿时变成一场政治风暴。

在整个事件中，梁锦松就是如此这般被动地因应形势发展及新曝光的事实，一点一点“挤牙膏”般交代，公众遂觉得他只是形势所逼被迫就范，而非真心诚意交代。他的诚信遂逐步赔上，到事件后期再没有多少人相信他的话。如果他从一开始便当机立断，断然“割肉”，选择一次性和盘交代整件事的真相，伤害一定减低很多。

再举另一例：几年前，本港曾发生过几位地区议员涉嫌北上寻欢事件。当时这些议员到广东某地考察，却被杂志记者追踪拍摄到他们与数位美艳女郎举止亲昵的照片，并指控他们北上寻欢，但该期杂志里缺乏进一步的真凭实据支持这些指控。起先几位议员都坚决作出否认，反驳该杂志妄加猜想。但因为事件牵涉到民建联两位议员，该党高层在该期杂志刊出有关丑闻后，立即召开紧急会议，施压促使两人发生180度转变，坦白招认过错，并向公众郑重道歉。

该党一位高层谈及此事，他解释说他们当时的对策十分简单，就是一定要断然“割肉”，宁愿牺牲两人，也不能冒险帮他们“死撑”下去，否则随时株连更多人，甚至赔上整个党的诚信。该高层说，我们怎么知道杂志有没有留着更多更具爆炸性的照片或者证据（比如艳女郎访问等），扣而不发，待你信誓旦旦坚决否认后，才在下一期杂志进一步曝光和炒作？那样我们党只会被株连，输得更惨，赔上的不再是个别党员的私德，而是整个党的诚信。

及时“割肉”，抢先承认错误，别给别人“演绎”的机会，他就无法操纵你，这才是明智的做法。

老虎也有打盹的时候。作为管理者，当你打盹的时候，管理的失误就会突然出现。你会发现，公司出现了大问题，资金周转不灵，人员矛盾突出，管理方法陈旧等等。这时候你一定要想办法检讨你的管理失误：找出问题所在。仔细想想输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特汽车和日本车的经销商，并且比较在保修期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远低于福特车，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。另外还应该检讨在以下各方面是否落后：你的公司是否在人事雇用或升迁上犯了错误、你的新产品上市时是否落后太多、你是否与客户脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。

选择能替你解决问题的途径。找出若干能替你解决问题的途径。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话同对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。”不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。

你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在当今世界是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是要把自己的成功道传授给其他公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。

以待客之道对待员工。如果你是主管，那么你单位内的每一个人都是你的内部顾客。如果你是决策者，那你最好准备一份白纸，或是分发问卷以了解民意，你的工作必须获得团体内每一个人的支持，才能对顾客或是股东产生利益。

在管理者以礼善待你的员工之前，必须解决的一个问题是破除领导职务的神秘感。正如人们所知道的那样，权利使人孤立。

俄罗斯一塑料制品厂的董事长兼总经理依莎贝尔尽管以“强硬”著称，仍然充分意识到此种危险：“我不断地到基层去，到工厂走一趟就像用青春果洗了个澡，能使我勇气倍增。”在柯达照相器材公司，雅克？帕朗班子中最精明的人都不要求人事先预约，而提倡推门而入的接待方式。尽管日程安排得很满，日本最大通信企业的总经理从不拒绝和走过他的写字间的行政管理人员交谈片刻。“没有任何东西可与直接交往相比拟。”在地中海俱乐部，塞尔日？特里加诺乐意随时接待他的任何一位助手，听取他们意见。人称“快速服务先生”的塞尔日？克拉斯昂斯基对大部分职工来说依旧是“塞尔日先生”。而这一切都是善以待客之道的公司管理的先行者们的成功实践。

看一个人的修养，从他接受批评的态度来看，最有代表性。无论是谁，受到批评时，最初都会下意识地产生抗拒心理，然后才会对批评作理性的判断。

行为专家建议，当你接受批评时，首先要判断批评是否有道理，接着想一想批评你的是什么人，分析一下批评者的反应，还要观察对方的情绪如何。据此，你可以做出相应的动机，采取适当的对策。根据现代领导修养法则，当领导受到批评时，应努力做到以下几点：

（1）了解批评者的批评重心，切忌武断；只有把握住了批评的重心，才可考虑怎样应对。

（2）不要急于反击或找借口辩解；反唇相讥有害无益，强行辩解于事无补。

（3）不要假装“同意”或一直缄默不语。假如你对批评内心里不接受，而口头上表示接受，那么事后批评者留意你是否改正时却未看到你的实际行动，便会认为你一直在说谎。对批评一言不发，容易使批评者误认为你一直在进行“无声的抗议”，这无助于问题的解决。

（4）设法使气氛缓和下来。受到批评时，往往双方的情绪都很紧张，你应当抑制自己的情绪，冷静地倾听批评者的谈话，如需要，你可要求对方提供更多的资料，比如可以要求对方“你能说得更具体些吗？”，还可以要求对方提出或协助找出解决问题的办法。这样常常能使气氛缓和下来，有利于进行深入的讨论。

（5）对批评要有准确的判断并采取相应的对策。假如你觉得批评是正确的，就应当直截了当地接受批评，不要含糊其辞。如果你对批评的正确与否一时无法判断，可以向批评者表示自己需要考虑受到的批评意见，下次有机会再谈。要是不同意对方的批评，可以采取委婉的方式表达你的意思，或者在提出不同看法的同时，尽量接受一部分批评。

（6）应当肯定批评者的善意。除了极个别人出于恶意进行挑衅、中伤外，绝大多数的批评者都是采取善意的、帮助人的态度来进行批评的，因为批评者是冒了得罪人的风险来这样做的，其道德勇气应当肯定。正因为如此，一个人在接受批评时，应对批评者的善意表示真诚的谢意。这样才会加强双方的感情沟通，增进双方的了解和友好交往。任何对批评者耿耿于怀，甚至欲找机会报复的想法和做法都是不可取的。

一个高明的领导，会在责备下属之前先问自己，这个责任是不是我也有一份？这叫责人先责己。这样的领导，才能让属下心服口服。

工作中，有些人喜欢任意中伤他人或排斥异己，像这类人才着实不好管理，但做领导的，也不能因而置之不理。

这是发生在某贸易公司的事。女职员对董科长报告说：“董科长，我每次给张股长倒茶时，他连看都不看一眼，也不说一句话，表情很冷漠，是否可请科长转告他，应该善待女性。”公司里这些冷淡、以自我为中心的工作人员很多，但仔细思考，发出这些怨言的人，才真正是标准的自我中心型的人物呢！

对女职员的控诉，张股长的说法是这样的：“她板着脸，砰的一声，放下茶杯，茶泼出来了，也不擦。公文弄湿了也置之不理，像这样，上司怎么善待她？”

董科长听了他的解释，就对他说：“我知道了，我会叫她工作时态度客气些，但是我要先和你约定，下次她端茶给你时，请你先说声谢谢。”然后，他对女职员说：“以后你端茶去的时候，要先打一声招呼说‘股长，茶来了。’或是‘股长，请喝茶。’否则，对方也许没有注意到你。”经过这一番交待，第二天，情形就改善了，双方后来都对科长表示：“谢谢你！对方很快就改正过来了。”董科长笑着回答说：“我并没有责备对方，只是要他（她）打一下招呼。”这一段话颇有要他们各自反省的意味。

王明新是个工薪阶层的职员，品德不佳，不但做事不认真，而且经常借故请假。

有一天，他接到经理写给他的一封信，信上说：

“我一直以平和的态度对待你，凡事都抱着宽容的态度来处理，事实证明，我这种做法错了！如果我再不对你的所作所为进行提醒，不但对公司不利，对你自己也有害。你今天的态度根本是在欺骗你自己，对人生也欠缺思量。

“每个人的心中固然会隐藏着烦恼和悲哀，但你却不敢正视，一味逃避现实，自甘堕落。这种松散的态度可以偶尔为之，不过，人生并不是这么简单的，如果长期这样松散下去，不久你就会发现你已经被自己、朋友和社会抛弃了。如果你对这份工作不满意，不想干也没关系，但是，千万不要悲叹自己的不幸，不要归咎他人，不要埋怨社会上缺少人情味，不论在什么环境之下，都不要存有依赖他人的心理。

“人的一生总有许多不如意的时候，没有必要怨天尤人。人生是孤独的，你要牢记，在这个世界上，除了自己以外，一切都不可靠。”

“这些话即使我不说，相信你也一定能懂，但我若不将它说出来，心里会一直过意不去，所以我才写了这封信给你。你心里也许有许多话要说，如果你愿意，可以把你心中的困扰告诉我，不论什么时候，都欢迎你来找我。

“我给你10天的时间，在这个期间，如果你能改过自新，公司依旧十分欢迎你，要是过了10天，你仍然没有回答我，还是过着自欺欺人的生活，你就不用回公司了。你可以到你要去的地方，做你要做的事。我在此静候你的回音。”

看完信后，他才发现这个世界竟然有人这么关心他，禁不住痛哭失声。此后，他在态度上有了很大的转变，同以前相比简直判若两人。

作为上级，要先懂得鞭策自己，只有以指责自己的方式来指责他人，才能见效。